“所有给人们提供娱乐和信息的公司都是迪斯尼的竞争对手。”

　　“要说什么决定成功，不管什么行业都一样。归根到底，你不管做什么事都应该追求卓越。”　
    　　———迪斯尼公司CEO艾斯纳

　　“我们希望观看奥运会的人顺便取道访问迪斯尼。”
    　　———艾斯纳希望2008年北京奥运会的观众经过2300公里的旅程去香港迪斯尼公园游玩

　　迈克尔·艾斯纳年表

　　1942年生于纽约州奇斯科山
　　1964年毕业于丹尼森大学
　　1966年受雇于美国广播公司电视台担任助理
　　1967年与简·布莱肯里奇结婚
　　1968年担任美国广播公司电视台日间节目部副总裁
　　1973年被任命为美国广播公司电视台负责黄金节目制作的高级副总裁
　　1976年担任派拉蒙影业公司总裁
　　1984年被任命为沃尔特·迪斯尼制作公司董事长
　　1986年自从艾斯纳到来之后，迪斯尼公司利润大幅增长
　　1989年迪斯尼—米高梅影业公司的主题公园开业，同年成为全美收入最高的CEO
　　1990年迪斯尼成为全球最有价值的娱乐公司；艾斯纳开始策划欧洲迪斯尼

　　当艾斯纳与弗兰克·威尔斯双双来到迪斯尼时，这个以米老鼠和唐老鸭而名噪一时的公司正处于江河日下、无力回天的境地。沃尔特·迪斯尼公司是从一家不起眼的小公司发展成为上世纪90年代娱乐业的巨头的。但是在艾斯纳上任之前的三年里，公司收入巨跌，而在他领导下，公司财源滚滚收入翻了九番。结果，曾被银行投资家们嘲弄为长期业绩不佳的迪斯尼一跃成为华尔街的骄子。

　　到1990年，迈克尔·艾斯纳在美国几乎是家喻户晓、妇孺皆知。他那张大嘴唇、棕色卷发的娃娃脸竟上了《时代》、《新闻周刊》、《商业周刊》及十几家其他杂志的封面。与此同时，艾斯纳还成为美国收入最多的行政主管之一。迪斯尼公司也从艾斯纳1984年接手时资产为14亿美元发展成为1998年年收入180多亿美元的公司。

　　艾斯纳是一位具有无限想象力和广泛才能的人，他创立了拥有无限资产的娱乐业帝国，即使管理平庸，他的公司也可在20年内立于不败之地。
   

　　当艾斯纳的光辉照在迪斯尼上

　　1984年艾斯纳接任迪斯尼首席执行官时，迪斯尼只是一家规模不大的动画片制作公司和主题公园，而且内部矛盾重重，企业走下坡路。这之前，艾斯纳是派拉蒙电影公司的总裁和首席执行官。到1999年，迪斯尼公司的市场价值已经从原来的30亿美元激增到700亿美元。这样的发展是怎样取得的呢？艾斯纳领队的迪斯尼做了哪些事？

　　●“让动画片复活”，有《小美人鱼》、《阿拉丁》、《狮子王》、《玩具总动员》、《花木兰》和《昆虫的一生》等。　
　　●“更新和扩展主题公园”，如巴黎迪斯尼乐园，开始时困难重重，现在已非常成功。美国本土的两个迪斯尼也有了大的发展，如佛罗里达迪斯尼前几年新建“动物王国”；洛杉矶迪斯尼“加州冒险”开张。　
　　●“增加配套产品”，为主题公园配套的饭店增加了数千个房间和数百家专卖迪斯尼产品的商店。　
　　●“增设迪斯尼频道”，这一有线电视频道不但播放迪斯尼自己制作的动画片，而且发挥“交叉促销”效用，异常成功地促销迪斯尼的各种商品。　
　　●“兼并美国广播公司（ABC）”，耗资190亿美元。随后，ABC又衍生出拥有众多观众的ESPN电视频道。　
　　●“进入游船业”，迪斯尼游船公司以独特的市场定位——家庭旅游——在拥挤的游船业市场夺得了自己的顾客。
　　●“成立迪斯尼网上公司、ESPN网上公司”等等。　
   

　　迈克尔·艾斯纳：“我宁愿成为第二”

　　艾斯纳1998年出版的论文集《进行中的工作》一度居销量榜前列。其时，他与网上书商亚马逊公司的人员有一番真切的对话，艾斯纳回忆了他“梦魇”般的过去和心目中“野心勃勃”的将来。
　　走近艾斯纳，走近迪斯尼，聆听对话，3年后回想，我们或许有所感悟。以下是对话的部分节录；
　　问：你曾经说过“微软可能是令我们最畏惧的竞争对手”。为什么这样说呢？
　　答：我认为它可能是一个巨大的对手。目前，微软并未生产电影，但是，当一个公司有巨额的现金流、人才济济、有很多面对公众的机会，而且有一位年轻、有才气的主席时，这就让人有所警惕。
　　问：你将采取怎样的应对措施？
　　答：我们一直尽力加强“内容服务”，因为内容是最重要的元素。我们已经投身因特网业务，我们的ESPN．com和ABC．com网站经营得不错。
　　问：你的父亲如何培养你———或者根本上没有，成为许多人的老板？
　　答：一个10岁以下小孩的所作所为影响他的余生。我有一个事业成功、要求严格、有超凡魅力的父亲，我想他的品格可能对我有很大的帮助。
　　问：你最重要的伙伴是威尔斯（迪斯尼公司二号人物，1994年因飞机失事而死）。在好莱坞圈子中，我找不出第二个像他那样有才能但不张扬的人。他看起来怎样？
　　答：他是一个无私和聪明的学者，与众不同。他有组织，有坚强的道德和伦理思想指导。
　　问：欧洲迪斯尼主题公园初期曾失败，但目前的形势仍未扭转？
　　答：是的。它曾经很受游客的欢迎。我们花了巨额资金建造它，欧洲的中产阶层人士没有美国的多，而他们对价格的反应却比我们敏锐。这是一个经济问题，不是产品问题。
　　问：其他的管理者能够从你的事业历程中得到些什么教训？
　　答：我不认为有什么教训，因为管理一个有数千种产品的、依靠创造性发展的公司，与管理一个只有一种或两种产品的公司不同。我们是一个独特的公司，对个人的才能非常敏感——我敢断言每个人都有才能。
　　问：迪斯尼成功过程中经历的最大的危险是什么？
　　答：是傲慢自大。傲慢自大往往将一个人击倒。我不喜欢成为最大的娱乐公司。
　　问：迪斯尼的庞大意味着发起任何新的兼并活动都有可能。有没有这样一个危险存在，那就是你慢慢变得像亚历山大一样，去征服一切？
　　答：不，我们刚刚完成兼并，或者是半兼并Infoseek公司的任务。一个人不可能拥有全部的才智，永远不能成为最大——这是自然法则。我宁愿成为第二，而不愿成为第十或第一。我宁愿一直努力做到更好。