耐人寻味的是，凤凰新媒体在投资并购方面，锁定的全球样板仍是此次减持凤凰股票的新闻集团。过去一年多，默多克一路紧锣密鼓，在全球传唱他的互联网新政。而他最具代表性的举动，莫过于去年7月，以5.8亿美元外加6千9百万美元贷款收购的美国青少年网站Myspace。
样板显示，多元化和并购对现代媒体集团的扩张来说是相当快捷的路径，但问题在于，能否实现转型，很大程度上取决于凤凰能否弥和内部治理上的长期缺陷。
事实上，早在2002年年底，凤凰已开始试水无线增值业务。当时在凤凰网下专设移动增值部门，效果却很不理想。对此，内部人的说法是：“即使是直接把电视节目的内容搬到网络上，也不是想像中那么简单”。
当时对外和SP接触，统一打着凤凰的旗号，沟通还算顺畅。反倒是该部门和凤凰的节目制作部门沟通不利，执行起来总是障碍重重。
究其原因，许多节目组不理解增值服务的模式，还停留在把节目做好、靠广告赚钱的阶段。一次，为实现短信互动，需在节目下方打出滚动字幕，但新部门从节目组获得的答复是，“帮你加了字幕是给你面子”，一位曾经供职于该部门的人士向《环球企业家》表示。
按刘爽的说法，凤凰新媒体的开拓是整个公司从战略层面做出的决定，凤凰上下会倾其资源全力配合。但如何保证凤凰新媒体真能调动一切可利用资源全速奔跑呢？
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